AZIENDA OPERANTE NELLA LAMINAZIONE E TRAFILATURA BARRE DI ACCIAIO, 300M€, 550 pp
Assessment sulle Operations aziendali e disegno dei nuovi processi applicando il Toyota Production System

  • OBIETTIVO DI PROGETTO:

    analisi critica di organizzazione, processi e strumenti legati alle Operations di gruppo al fine di evidenziare tutte le opportunità di miglioramento e disegnare lo stato futuro sulle medesime variabili. Cominciare da subito a trasferire metodi di lavoro (attraverso l’attivazione di cantieri Kaizen Operativi), dare evidenza della loro efficacia e stimare puntualmente i potenziali benefici di un’applicazione estesa.

  • ATTIVITA’ SVOLTE:

    a valle di un Quick Audit che prevede l’intervista agli utenti chiave aziendali, si sensibilizza il gruppo di lavoro ai principi del TPS (Toyota Production System). L’attività operativa successiva viene divisa in due gruppi di lavoro “logico” e “fisico” che in modo parallelo svolgono:

    • GRUPPO LOGICO: mappatura, mediante Swim Lane, dei processi di: gestione ordine cliente e definizione della data di conferma, programmazione della produzione e degli acquisti, controllo avanzamento e ri-schedulazione della produzione. Analisi delle performance logistico-produttive mediante la misura dell’E.E., del Livello di Servizio verso i Clienti e l’elaborazione delle Cross Analysis su tutti i magazzini in modo separato per le famiglie di prodotto gestite MTS e quelle gestite MTO.
    • GRUPPO FISICO: sui principali impianti di laminazione e trafilatura, attivazione ed implementazione di cantieri Kaizen Operativi utilizzando alcuni strumenti della cassetta degli attrezzi del TPS quali 5S, SMED e TPM.
  • PRINCIPALI OUTPUT E RISULTATI RAGGIUNTI:

    Master Plan di Miglioramento da attivarsi sui seguenti fronti:

    1. Ristrutturare processo e strumenti di programmazione della produzione
    2. Ristrutturare processo e strumenti di raccolta dati da campo e controllo avanzamento della produzione
    3. Ripensare il modello logistico-produttivo del gruppo
    4. Migliorare le performance produttive mediante l’applicazione estesa di 5S, SMED, TPM e FMEA in laminazione e trafilatura

    Per ognuno dei 4 punti precedenti sono stati stimati costi e benefici, questi ultimi di seguito riportati:

    1. Riduzione di 1,5 FTE dedicate ad attività non a valore
    2. Riduzione di 6 FTE dedicate ad attività non a valore
    3. Riduzione del 10% della giacenza media a valore e riduzione di 8 FTE dedicate ad attività non a valore
    4. Riduzione del 15% dei fermi macchina per attrezzaggio e riduzione del 30% dei fermi macchina per guasto

    Tutte le linee di azione contribuiscono a migliorare il livello di servizio al cliente in termini di velocità, puntualità e flessibilità delle consegne.

AZIENDA OPERANTE NELLA PRODUZIONE MECCANICA DI PRECISIONE OPERANTE PER COMMESSA, 45M€, 146 pp
Riorganizzazione secondo la logica a flusso della produzione (suddivisa per minifabbriche) con sincronizzazione degli approvvigionamenti e gestione visuale delle parti mancanti

  • OBIETTIVO DI PROGETTO:

    Dimezzare il tempo di attraversamento complessivo della commessa considerando sia la componente produttiva che quella di sviluppo tecnico.

  • ATTIVITA’ SVOLTE:

    Suddivisione dei principali processi in flow value autonomi e indipendenti

    • In grado di completare l’output con le proprie risorse
    • Composti da professionalità eterogenee
    • Organizzati con risorse (impianti e persone) che lavorano fisicamente vicine
    • Programmati sul collo di bottiglia e al 80% della capacità massima
    • Con responsabilità condivisa sugli output

    Definizione e applicazione dei principali standard work

    • Attraverso l’identificazione delle sequenze logiche usate dalle persone per elaborarei task
    • Elaborando algoritmi euristici in grado di stimare in modo approssimato l’impegno delle risorse necessario
    • Implementando formati per l’input e l’output dei processi condivisi e funzionali

    Elaborazione di strumenti per il livellamento del carico di lavoro

    • Processi livellati sono intrinsecamente efficaci e garantiscono il minimo tempo di attraversamento
    • Il livellamento è una diretta conseguenza del grado di flessibilità raggiunto dall’organizzazione

    Implementazione di un sistema di monitoraggio delle prestazioni

    • Definendo un set di indicatori snello ma in grado di evidenziare eventuali comportamenti speculativi
    • Veloce da elaborare e quindi disponibile rapidamente
    • Attivando una riunione periodica di analisi con tutte le funzioni coinvolte capace di capire la causa radice delle eventuali prestazioni non ottimali
  • PRINCIPALI OUTPUT E RISULTATI RAGGIUNTI:

    Il nuovo layout (di fabbrica e degli uffici) è l’espressione fisica del nuovo modello logistico produttivo organizzato per minifabbriche e celle di lavoro in area transazionale. I risultati più significativi sono stati:

    • Revenues CAGR + 21% medio anno in 4 anni
    • EBITDA CAGR + 39% medio anno in 4 anni
    • Lead time da 24 a 16 settimane

AZIENDA OPERANTE NEL SETTORE BANCARIO, 900 M€ di masse gestite di cui 650M€ interne
Revisione dei processi e riduzione dei Lead Time (Lean Office)

  • OBIETTIVO DI PROGETTO:

    Rivedere i processi di Gestione delle Condizioni e di Gestione delle Spese per renderli più efficienti.

    Introdurre la metodologia Lean Office per attivare il cambiamento attraverso il coinvolgimento diretto delle risorse umane.

  • ATTIVITA’ SVOLTE:

    Per introdurre la filosofia Lean è stata utilizzata una attività di training specifica:

    • LOS (Lean Office Simulation): l’intervento ha combinato una parte teorica di introduzione ai principi Lean con una esercitazione pratica che prevedeva la simulazione di un processo reale. Il gruppo di lavoro dopo avere appreso il processo è stato chiamato a rivedere e ottimizzare il processo stesso. Tale tipo di formazione è stata utile per introdurre i concetti base di una attività di snellimento applicata ai processi di ufficio. Un altro aspetto molto importante che è stato curato è quello della gestione delle dinamiche di team che si sviluppano quando si attuano dei processi di cambiamento.

    L’attività di Miglioramento dei processi ha poi visto l’applicazione ai due processi interessati delle seguenti fasi:

    • Mappatura dei processi con la Metodologia Swim Lane: questo ha consentito a tutti di raggiungere un più elevato livello di consapevolezza rispetto ai processi mappati.
    • Analisi delle criticità emerse con raccolta dati e analisi dei tempi relativi alle varie fasi del processo.
    • Disegno del processo TO BE.
    • Identificazione e attivazione dei cantieri di miglioramento.
    • Definizione di una proposta di revisione del Sistema di delega interno relativo ai processi interessati.
    • Revisione delle procedure e sottoposizione all’approvazione del Consiglio di Amministrazione.
    • Revisione e impostazione dei Sistemi informatici impiegati nei processi oggetto di revisione.
    • Implementazione delle soluzioni proposte.
    • Simulazione di attività con i nuovi processi e ulteriore ottimizzazione dei processi stessi.
  • PRINCIPALI OUTPUT E RISULTATI RAGGIUNTI:

    La revisione dei processi ha fortemente motivato e coinvolto le persone che hanno partecipato al progetto e a conclusione dello progetto stesso sono emerse e sono state pianificate ulteriori azioni di miglioramento che verranno implementate autonomamente dal personale della banca. I principali risultati raggiunti sono stati:

    • Revisione del sistema delle deleghe con una più coerente distribuzione dei poteri rispetto alle responsabilità.
    • LT Processo di Gestione delle Spese -72%;
    • LT Processo di Gestione Condizioni -70%.

AZIENDA OPERANTE NELLA PRODUZIONE DI MICRO-MOTORI ELETTRICI E MOTORIDUTTORI, SETTORE AUTOMOTIVE, 120 M€, 300 pp Ottimizzazione delle manutenzioni e dell’approccio degli operatori all’utilizzo degli impianti (Implementazione del modello TPM)

  • OBIETTIVO DI PROGETTO:

    Allineare la gestione della manutenzione al modello di business aziendale e di gruppo.

    In particolare Introdurre il concetto di “Autonomous Maintenance”, “Preventive Maintenance” e quantificare i risultati ottenuti tramite la lettura dei principali KPI di processo (OEE, MTBF, MTTR, numero e durata media dei setup)

  • ATTIVITA’ SVOLTE:

    A seguito di interventi propedeutici di miglioramento delle aree di lavoro (cantieri 5S) e di miglioramento specifico sulla durata e standardizzazione dei setup (cantieri SMED), le attività svolte sono state:

    • analisi, condivisione ed implementazione dell’algoritmo di calcolo dell’OEE (Overall Equipment Effectiveness), dell’MTBF (Mean Time Between Failure) e dell’MTTR (Mean Time To Restart) e la definizione di un cruscotto aziendale fruibile a tutti i key users ed owners di processo, che ne permettesse la consultazione immediata;
    • identificazione di una linea pilota e dei relativi gruppi di lavoro (3 squadre nei tre turni per operatori e manutentori) e sensibilizzazione sulla metodologia TPM;
    • primo pilastro del TPM (Miglioramento Specifico) e quindi ripristino delle condizioni di base della linea tramite una pulizia tecnica/funzionale degli impianti (eseguita da operatori e manutentori);
    • secondo pilastro del TPM (Manutenzione Autonoma), definizione delle attività di manutenzione autonoma PILS (Pulire, Ispezionare, Lubrificare, Serrare) e del relativo calendario (eseguito interamente dagli operatori con la supervisione di un manutentore);
    • terzo pilastro del TPM (Manutenzione Preventiva) applicazione dell’analisi dei guasti e definizione del calendario di manutenzione preventiva. Introduzione di alcuni concetti di manutenzione predittiva;
    • quarto pilastro del TPM (Formazione ed addestramento) creazione delle skill matrix per operatori e manutentori e definizione dei piani formativi.
  • PRINCIPALI OUTPUT E RISULTATI RAGGIUNTI:

    Oltre ad avere una squadra formata e motivata sia lato operatori che lato manutentori operante in modo sinergico nelle attività di manutenzione impianto, i principali risultati oggettivi ottenuti sulla linea pilota sono stati:

    • Indice di prestazioni +15% (inteso come pz/h);
    • OEE +4%;
    • MTBF +45%;

AZIENDA OPERANTE NELLA PRODUZIONE DI GRANDI COMMESSE NAVALI, 50 M€, 120 pp
Cambio del sistema ERP

  • OBIETTIVO DI PROGETTO:

    Ridisegnare i principali flussi operativi e introdurre un sistema informativo ERP, con l’obiettivo di gestire in modo integrato le informazioni, supportare la pianificazione della produzione e strutturare la gestione della codifica e dei dati tecnici di prodotto.

  • ATTIVITA’ SVOLTE:

    Il progetto ha interessato le seguenti aree:

    Sistemi informativi:

    • Implementazione software gestionale (SW selection, analisi funzionali, supporto al progetto di implementazione)
    • Revisione e ridefinizione nuovi processi operativi di funzionamento e loro consolidamento informatico attraverso l’implementazione di applicativi software di WORKFLOW e KNOWLEDGE management (Analisi Eventi-Processi)

    Pianificazione e programmazione della produzione:

    • Definizione e attivazione del nuovo modello di pianificazione e programmazione della produzione
    • Introduzione del MRP partendo da un sistema di previsioni della gestione di commessa da parte dei commerciali

    Ufficio Tecnico:

    • Inserimento di un sistema PLM per la gestione del ciclo di vista di prodotto, gestione della distinta base e dei cicli di lavoro

    Commerciale:

    • Inserimento di un configuratore commerciale per la gestione dei tender e la valorizzazione degli stessi
  • PRINCIPALI OUTPUT E RISULTATI RAGGIUNTI:

    • Ridisegno dei processi e dei flussi informativi
    • Riorganizzazione e informatizzazione di tutte le aree aziendali
    • Implementazione del nuovo sistema ERP integrato con un modulo verticale PLM

AZIENDA OPERANTE NELLA PRODUZIONE DI VALVOLE A SFERA SETTORE OIL & GAS 50M€, 120pp
Riprogettazione del modello organizzativo aziendale applicando il Toyota Production System in un' azienda a commessa

  • OBIETTIVO DI PROGETTO:

    Ripensare in ottica snella a tutti i processi aziendali ed in particolare:

    • Processi commerciali: aumentare il tasso di successo delle offerte e diminuire i loop successivi di stop&go con il cliente dopo l’acquisizione dell’ordine.
    • Processi a supporto della produzione: mantenere un tempo di attraversamento standard fino al rilascio in produzione e diminuire i loop successivi di stop&go con le operations.

    Processi produttivi: mantenere il concordato tempo standard di trasformazione della materia prima pagata dal cliente.

  • ATTIVITA’ SVOLTE:

    Processi commerciali

    • Costruzione di un database strutturato per la creazione e gestione delle offerte cliente.
    • Creazione di un’ingegneria di offerta in service agli Inside Sales.
    • Lead Time standard di consegna e stima di capacità su portafoglio mensile in volumi (M€).
    • Mantenimento dello stesso referente per il cliente per tutto il Time To Cash.
    • Visual Management e strumenti per il bilanciamento dei carichi di lavoro.

    Processi a supporto della produzione

    • Importazione dell’ultima revisione dell’offerta come input per la configurazione, partendo da prodotti simili.
    • Standardizzazione dei tools per la produzione della documentazione..
    • Introduzione del Visual Management e strumenti per il bilanciamento dei carichi di lavoro.
    • Spostamento dell’ingegneria di produzione negli stabilimenti per favorire l’apprendimento, la velocità di risoluzione e il lavoro in team.

     

    Processi produttivi

    • Programmazione Pull a Lead Time standard.
    • Organizzazione per flussi produttivi (minifabbriche) con O.E.E. complessivi.
    • Sistemi di rinegoziazione delle date di consegna qualora i processi precedenti non abbiamo rispettato i tempi di attraversamento stabiliti all’interno del Lead Time totale.
    • Nuovo lay out produttivo con logiche a flusso
    • Introduzione dei sistemi visual di programmazione delle macchine
  • PRINCIPALI OUTPUT E RISULTATI RAGGIUNTI:

    1. Aumento del fatturato dell’85% nei tre anni
    2. Aumento della puntualità dal 40% all’80% nei tre anni

    Attuale tempo di attraversamento commessa 18 week (riduzione del 31%)