Sempre più aziende stanno iniziando un processo di trasformazione digitale, spinte dallo sviluppo delle tecnologie digitali - oggi sempre più disponibili e con un alto grado di customizzazione per ogni tipo di organizzazione - e prendendo come esempio le aziende che già oggi raccolgono i frutti di trasformazioni iniziate qualche anno fa.
Oggi, però, occorre adottare un approccio diverso rispetto al 2016, quando vi fu una prima fase caratterizzata da un diffuso “innamoramento” dei temi legati all’Industry 4.0 e del Digital, anche, e soprattutto, grazie alle agevolazioni fiscali introdotte dai governi. Questo interesse è stato troppo spesso tradotto soltanto con degli investimenti in macchinari e tecnologie, senza un adeguato percorso di trasformazione che coinvolgesse l’azienda in modo olistico, com’è necessario in ogni processo di cambiamento.
Una revisione della letteratura scientifica in tema di trasformazione digitale e Industry 4.0, svolta da Considi in collaborazione con l’Università degli Studi di Padova, ha portato a riconoscere alcuni fattori che si possono definire “best-practice” per una Digital Transformation di successo. I seguenti aspetti sono applicabili ad ogni tipo di organizzazione, a prescindere dal settore, dalle dimensioni e dal mercato servito.
AVERE I GIUSTI LEADER CON COMPETENZE DIGITALI
È necessario che i leader che si trovano a gestire queste trasformazioni abbiano familiarità con le tecnologie digitali e che siano coinvolti direttamente ed in prima persona nei lavori, in modo che il loro contributo concreto sia visibile agli occhi di tutti i membri del team. In questo senso, la figura del Chief Digital Officer (CDO) emerge come fattore di accelerazione e successo della trasformazione.
Oltre alla necessità di competenze digitali, è importante che sia visibile e concreto l’impegno dei leader aziendali, dal CEO fino ai Manager con minori responsabilità. Il Top Management deve necessariamente fornire la sponsorship e il supporto al progetto, ed è bene che sia presente nei momenti chiave della trasformazione, guidando i gruppi di lavoro e partecipando attivamente.
Un cambiamento organizzativo così importante, infatti, può avvenire solo con una trasformazione della leadership.
METTERE LE PERSONE AL CENTRO DELLA TRASFORMAZIONE
La Digital Transformation è, innanzitutto, un processo di cambiamento, e come ogni cambiamento deve partire dalle persone. Come detto per il management, occorre riconoscere l’importanza delle persone nel processo di trasformazione: la carenza di talento e competenze, infatti, è uno dei maggiori ostacoli per le aziende interessate a questo percorso. Per questo, lo sviluppo di talenti e competenze in tutta l'organizzazione è uno dei fattori più importanti per il successo in uno sforzo di cambiamento digitale.
È fondamentale, quindi, che i manager non sottovalutino l’importanza della partecipazione di tutte le risorse: uno degli obiettivi primari dev’essere quello di sviluppare e diffondere una Digital Culture all’interno della propria organizzazione.
COMUNICARE FREQUENTEMENTE TRAMITE METODI TRADIZIONALI e DIGITALI
Come anche nei tradizionali sforzi di cambiamento, una comunicazione chiara è fondamentale durante una trasformazione digitale. I dipendenti devono essere coinvolti interamente ed è importante che capiscano dov’è diretta l’organizzazione e perché i cambiamenti previsti sono strategici. I dirigenti, inoltre, devono promuovere un senso di urgenza per apportare i cambiamenti della trasformazione all’interno delle loro funzioni.
Una comunicazione chiara tra i leader e i dipendenti è utile anche nel caso in cui i dipendenti percepiscano la Digital Transformation come una minaccia al loro lavoro e al loro ruolo. In questo caso, si manifesta il classico comportamento di “resistenza al cambiamento”, che nasce in maniera più o meno conscia nei dipendenti: i leader devono riconoscere queste paure e far capire che la trasformazione digitale è un’opportunità per i dipendenti di arricchire il loro bagaglio di competenze per adattarsi al mercato del futuro.
Ma la comunicazione non deve limitarsi a questo: in molte aziende si sono organizzati piani di formazione dedicati a tutti i lavoratori dell’azienda, con focus sulle nuove tecnologie digitali, ma anche e soprattutto concentrandosi sul mindset e sulla cultura digitale che si vogliono introdurre nell’organizzazione.
SVILUPPARE LE CAPACITÀ PER LA NUOVA FORZA LAVORO, IN OTTICA FUTURA
Le nuove tecnologie digitali stanno portando ad “avere di più facendo meno” (doing more with less), ma ciò avviene solamente se si abbinano alla tecnologia le giuste capacità umane. È piuttosto semplice: l'innovazione più brillante diventa irrilevante se non si hanno le competenze per usarla.
Per questo motivo, occorre valutare il set di competenze e capacità necessarie per affrontare una digitalizzazione e, fatto questo, occorre essere pronti ad investire per colmare i gap di competenze che possono esserci.
È piuttosto complicato, infatti, riqualificare i dipendenti attuali con delle semplici formazioni sui temi digitali: un metodo che si sta diffondendo è l’introduzione di figure come quelle degli “integratori” o “translator”, ovvero figure che colmano potenziali divari tra la parte tradizionale e quella digitale del business. Essi traducono e integrano nuovi metodi e processi digitali nelle modalità di lavoro esistenti.
Nella ricerca dei nuovi talenti, infine, si consiglia di tenere conto dell’aspetto olistico della Digital Transformation, nel senso di progetto che coinvolge l’organizzazione in tutti i suoi aspetti e non solo in quello Digitale o IT: gli specialisti della Cyber Security, i Software Engineer e i Data Scientist sono fra le figure più richieste, sul mercato del lavoro. Ma proprio come la trasformazione digitale riguarda più le persone che la tecnologia, le competenze chiave che possono portare a progetti di successo sono le competenze trasversali (soft skills) piuttosto che le competenze tecniche (hard skills).
CONSENTIRE NUOVI MODI DI LAVORARE
Nella letteratura c’è accordo sul riconoscere come importante per il successo di una trasformazione digitale il comportamento dei leader nel favorire nuovi modi di lavorare. Tra questi, prevedere ambienti di lavoro aperti, favorire l’apprendimento continuo e coinvolgere i dipendenti riguardo alle scelte legate agli ambiti in cui applicare la digitalizzazione.
Su tutte, però, la pratica che riscontra un maggiore successo è il comportamento dei leader nell’incoraggiare tutti i dipendenti a sperimentare nuove idee (ad esempio attraverso la prototipazione rapida) e consentire loro di imparare dai propri fallimenti, secondo la logica del “fail fast, fail often”.
I leader devono quindi spronare i membri dei loro team a sfidare i vecchi modi di lavorare e ad assumersi dei rischi. Ancora una volta, si sottolinea l’importanza del Manager: è necessario che il leader abbia un approccio alla governance diverso da quello tradizionale, che tipicamente dà priorità alla conformazione e alla mitigazione del rischio. Deve esserci, pertanto, un ripensamento riguardo l’approccio alla governance per la trasformazione digitale in un modo che dia la priorità all'abilitazione attiva rispetto al controllo.
Tutto questo può essere ulteriormente facilitato con l’introduzione di strumenti di lavoro digitali, per rendere le informazioni più accessibili e visibili in tutta l'organizzazione. Questi strumenti possono essere introdotti in molte aree e processi aziendali, ad esempio per facilitare l'analisi dei dati del processo produttivo. Ma oltre ai vantaggi intrinsechi che portano, legati alle loro funzionalità, essi sono importanti anche per aiutare a creare in azienda una cultura digitale basata sul dato. Un aspetto fondamentale in un’azienda che si vuole digitalizzare, infatti, è sviluppare un processo decisionale data-driven, ovvero basato sui dati.
Sfruttare dati strutturati, avendo le competenze necessarie per avere intuizioni significative su tali dati, e saper prendere le giuste decisioni di conseguenza porta un gran vantaggio competitivo per l’azienda.
L’ESPERIENZA DI CONSIDI
Quanto affermato nella letteratura trova riscontro nei progetti svolti da Considi nelle aziende clienti di diversi settori e dimensioni, sui temi della Digital Transformation. Al di là delle differenze di obiettivi strategici e operativi tra le aziende di diversi settori, dimensioni e tipi di business, ci sono 3 aspetti comuni che tutte le imprese ricercano e pongono come obiettivi, per i progetti di digitalizzazione:
La Digital Transformation diventa quindi per le aziende un’opportunità di cambiamento non solo dal punto di vista tecnologico e digitale, ma prima di tutto un’opportunità per migliorare i processi operativi aziendali. Occorre studiare tali processi in un’ottica di miglioramento continuo, riconoscendo gli sprechi ed eliminandoli, per arrivare ad avere una solida base operativa.
Il focus non deve essere solo sugli aspetti digitali, ma su quei processi che generano valore per l’azienda e per il cliente: partendo dall’ottimizzazione di tali processi, si può poi passare alla digitalizzazione, evitando così l’errore grave che si rischia di fare quando si decide di attuare una Digital Transformation, ovvero quello di “digitalizzare gli sprechi”.
Questo è il modus operandi di Considi con il suo Digital Transformation Path: si parte, infatti, con lo Smart Check-up, ovvero uno studio che permette di individuare a che punto è l’impresa per quanto riguarda l’adozione di tecnologie digitali, analizzando i processi ed evidenziando le opportunità di miglioramento.
Il modello di Considi, poi, prosegue definendo l’ambito di intervento, ovvero la dimensioni verso la quale si andranno a focalizzare gli sforzi di trasformazione: la scelta è tra lo sviluppo di una Smart Strategy, di uno Smart Product o di uno Smart Process. Per ognuna delle tre dimensioni si va a tracciare un percorso di digitalizzazione, che punti al coinvolgimento delle persone, per giungere agli obiettivi e diffondere in azienda una cultura digitale.
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