Vi è mai capitato di andare in visita in una nuova azienda?
La maggior parte delle volte il Genba (“luogo reale” dal giapponese Gen: reale e Ba, da Bamen: luogo, scena, situazione), che in un’azienda manifatturiera è il luogo dove si crea il valore per il cliente, ovvero “la fabbrica”, è nascosto dietro porte, corridoi e muri. Una volta entrati si respira un’aria di sorpresa: le persone non sono abituate a ricevere visite in fabbrica dai manager. Ed infine sicuramente vi ritroverete a dover fare molte domande per avere una comprensione anche superficiale dello stato attuale dei processi che attraversano il Genba. Questi sono tutti segnali di un Genba Kanri (dal giapponese Kanri: amministrazione, gestione) non ottimale.
Con questo articolo di Jon Miller vi presentiamo le 5 leggi fondamentali del Genba Kanri, ovvero dei paradigmi che aiutino a migliorare la gestione della fabbrica.
Come in molti casi quando si ha a che fare con la Lean sembreranno intuitive e semplici da mettere in pratica, ma ci sono diversi ostacoli che non vediamo finché non li incontriamo.
La prima legge afferma che la velocità di risposta ai problemi sul Genba (V) è proporzionale all’inverso del quadrato della distanza (D) del personale di supporto dal Genba stesso:
In formula matematica: V = 1 / D2
Questa legge è molto intuitiva: più il personale di supporto è immerso nel Genba più la velocità di risposta ai problemi è rapida.
La seconda legge ci dice che la frequenza delle visite del management in fabbrica è inversamente proporzionale al numero di pareti che li separano dalla fabbrica stessa.
Se W è il numero di pareti, porte (o altri impedimenti) e f rappresenta la frequenza giornaliera delle visite da parte dei dirigenti al personale sul Genba:
f = 1 / (1 + W)
Riduciamo gli intralci e la distanza che ci divide dal “luogo dove si crea valore per il cliente”, e sicuramente ci andremo più spesso.
Numeri, report ed analisi sono importanti, ma inutili se non si osserva con occhio critico ed attento il Genba. Per identificare i problemi e le criticità dei processi produttivi, non c'è luogo migliore del Genba, il posto in cui si svolge la produzione e dove si trovano i lavoratori.
La terza legge si esprime semplicemente come:
“Se la necessità di chiedere è maggiore di zero allora la gestione visiva è pari a zero”
Se c’è la necessità di chiedere chiarimenti significa che non c’è Visual Management: lo scopo della gestione visuale è proprio quello di non lasciare spazio a dubbi!
La quarta legge ci dice che l’efficacia nella risoluzione dei problemi aumenta di un fattore dieci per ogni “perché” domandato e diminuisce di un fattore dieci per ogni “chi?” domandato.
E = 1+ (Y10) - (O10)
dove E è l’efficacia del Problem Solving, O è pari al numero dei “chi” domandati e Y è pari al numero dei “perché?” domandati.
Spesso in presenza di un problema la tendenza comune è andare alla ricerca del colpevole. E una volta trovato? Andiamo veramente alla radice del problema! Chiediamoci cosa non ha funzionato nel processo: esiste lo standard? è adeguato? è aggiornato? abbiamo fatto abbastanza formazione? da quanto non miglioriamo lo standard work?
L’ultima legge ci dice che la sostenibilità della gestione del Genba è una funzione che richiede un grande impegno nell’attività di Kaizen, il miglioramento continuo.
Se esprimiamo con S la sostenibilità della cultura del miglioramento continuo, di un sistema di gestione del Genba o di una trasformazione Lean, questa legge è espressa come:
S = P * i * K * y
P = (Persone impegnate nel Kaizen)/(Persone totali)%
i = intervallo medio (in giorni lavorativi) tra due idee Kaizen implementate da una persona
K = numero di idee Kaizen attuate per persona nell’intervallo
y= numero di anni di impegno continuo nel Kaizen
In generale, si può affermare che se si sostiene un impegno pieno per 20 anni con 1 idea Kaizen per persona al mese (20 giorni lavorativi) si avrà una cultura Kaizen sostenibile.
Non possiamo velocizzare il tempo ma possiamo aumentare il più possibile il numero di idee Kaizen attuate e mantenere sempre l’impegno al 100%!
Se prendiamo le statistiche di riferimento da Toyota per esempio, si è in grado di calcolare le loro possibilità di sostenere la cultura del Kaizen. Si può assumere che il 99% dei 250.000 Toyota dipendenti in tutto il mondo siano impegnati nel miglioramento continuo. Si può inoltre supporre che venga implementata almeno una idea per persona al mese (20 giorni lavorativi). Infine, Toyota sostiene il Kaizen a partire dal 1950.
Questo calcolo ci porta quindi a S = 336%. In altre parole, Toyota ha oltre il 300% di possibilità di sostenere la cultura del miglioramento continuo in futuro, non considerando le condizioni avverse che possono ridurre questa probabilità.
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