Il primo giorno del viaggio studio non poteva che iniziare in Toyota Engineering Corporation, accolti dai nostri partner che da oltre un decennio sono per noi la connessione diretta con il Giappone. L'azienda, fondata nel 2002 dal Professor Toshio Horikiri, uno degli "old boy" di Toyota con 36 anni di esperienza nel gruppo, oggi impiega 70 persone e offre consulenza in 11 paesi diversi. La sua missione rimane quella di diffondere l'importanza del potenziamento e della motivazione dei talenti per dare energia agli ambienti di lavoro.
Il Professor Horikiri presenta la lezione magistrale del giorno: "La motivazione per rivitalizzare le persone e i luoghi di lavoro". Al centro del suo pensiero emerge una verità fondamentale: non basta che i manager comprendano i tre elementi critici da controllare ovvero servizi e qualità, profitto e costi, tempo e velocità. Il punto cruciale è comunicare questi concetti a tutte le persone in azienda, fino agli operatori di linea. "Se non hanno chiaro tutte le persone in azienda quale sia la strategia che l'azienda ha intrapreso su questi elementi, l'azienda non potrà essere florida."
Da questa necessità di comunicazione nasce la formula che introduce e che diventa centrale per tutta la sua riflessione: il risultato del lavoro è uguale a α x Σi (Personalità) x (Abilità&Skills) x (Motivazione) ovvero al livello di collaborazione in gruppo moltiplicato per la sommatoria dei valori di personalità per abilità per motivazione di ogni persona che compone l’azienda. Questi tre fattori non sono sommabili ma moltiplicativi. Se uno di essi è zero, il risultato è zero. Di conseguenza i risultati dell'azienda sono direttamente collegati all’abilità e alla felicità delle persone.
Ma come trasformare questa visione teorica in pratica operativa concreta? Per rispondere a questa domanda, Horikiri introduce l'Obeya - letteralmente "la grande stanza" in giapponese, uno spazio fisico strutturato su tre livelli dove vengono gestiti simultaneamente sia l'ordito (i processi core dell'azienda: progettazione, produzione, vendite) sia la trama (i progetti di miglioramento). Questo approccio prende il nome di Woven Management, ovvero gestione tessuta, perché come in un tessuto bisogna intrecciare costantemente i fili dell'operatività quotidiana con quelli del miglioramento continuo. Un aspetto importante che delinea chiaramente il Woven Management è l’importanza dell’unione tra la tipica struttura organizzativa verticale, con le decisioni che scendono dal management e arrivano agli operatori di linea con quella orizzontale dove le decisioni vengono prese tramite il confronto tra persone dando una maggiore forza e coerenza all’operatività.
L'Obeya si integra naturalmente con il visual management, che mantiene le informazioni sempre vive e presenti attraverso cartelloni e bacheche fisiche, sviluppando il concetto di Ikigai - termine giapponese che indica la ragione per cui ci si alza la mattina, l'allineamento tra ciò che ami, ciò in cui sei bravo, ciò di cui il mondo ha bisogno e ciò che puoi portare agli altri come valore aggiunto.
Per rendere tutto questo operativo a livello di base, le 5S rappresentano uno dei meccanismi concreti attraverso cui stimolare la partecipazione dal basso: Seiri (separare), Seiton (sistemare), Seiso (ordinare), Seiketsu (standardizzare) e Shitsuke (sostenere nel tempo), puntando inizialmente su obiettivi raggiungibili piuttosto che sulla perfezione.
Questo bagaglio teorico diviene tangibile nel pomeriggio, quando ci dirigiamo verso Mifune per vedere come si applica nella realtà di una PMI fornitrice di Toyota.
Il passaggio dalla teoria alla pratica si concretizza immediatamente quando arriviamo in azienda. Mifune è stata fondata nel 1978 e impiega 280 dipendenti (60% stranieri) con fatturato di circa 50 milioni di euro grazie al 99% dei suoi componenti forniti a Toyota. Il Presidente Kazuhiro Umemura espone chiaramente la loro filosofia, facendo eco perfetto alle parole del Professor Horikiri: "Il TPS è un modo di pensare, una cultura, un modo di vivere." Il loro principio guida è andare a vedere il singolo pezzo, con l'obiettivo di fare emergere persone che pensano.
Questa filosofia si materializza immediatamente negli strumenti operativi che osserviamo in azione. Il primo è il Just In Time che significa ottenere il prodotto desiderato con la qualità desiderata nel momento corretto, eliminando le scorte eccessive. Mifune lavora con sei giorni di copertura di scorte monitorate attraverso cartellini Kanban e rappresenta un sistema di controllo della produzione che indica quando e quanto produrre basandosi sulla domanda effettiva.
Il cuore pulsante di tutto questo sistema è rappresentato dal Genba dove si realizza contemporaneamente produttività, sicurezza e alta qualità. Qui il team verifica quotidianamente le variazioni e persegue il multi-skilling delle risorse, ovvero la formazione trasversale che permette agli operatori di gestire più postazioni di lavoro.
Dal Genba emerge naturalmente il livello successivo di sofisticazione operativa: il Jidoka, che rappresenta l'automazione con il tocco umano. Letteralmente "autonomazione", è un principio per cui se c'è un difetto, la produzione si ferma autonomamente o per intervento dell'operatore. Questo si integra perfettamente con il principio del JKK (Jikotei Kanketsu "auto completamento nel processo"), che significa che ogni processo deve garantire autonomamente che il proprio output sia conforme alle specifiche. A supporto di tutto questo funziona il sistema Andon, un sistema di segnalazione visiva e sonora che garantisce l'intervento del responsabile entro 30 secondi da qualsiasi fermo produzione.
I risultati di questo approccio sistematico sono evidenti nei numeri impressionanti di Mifune: 2.100 codici diversi di prodotti, 9 milioni di pezzi al mese, con una difettosità di soli 3-4 pezzi mensili. Il cambio stampo richiede appena 5 minuti grazie al SMED (Single-Minute Exchange of Die) e ai dispositivi Karakuri - automazione a basso costo basata su dispositivi meccanici semplici che sfruttano gravità, molle e leve senza investimenti importanti. Quando si guasta un macchinario, viene riparato entro un'ora garantita.
Dopo questa prima giornata di immersione totale, la connessione tra mattina e pomeriggio diventa cristallina: emerge chiaramente quanto gli insegnamenti teorici del Professor Horikiri sono applicati quotidianamente in Mifune. La formula della motivazione, il Genba quotidiano, la distinzione tra TPS come approccio manageriale e Lean come insieme di strumenti; tutto questo diventa pratica operativa concreta. Mifune incarna realmente ciò che Toyota Engineering Corporation insegna: le persone pensanti sono il vero asset competitivo, e il sistema produttivo è il contenitore che permette loro di prosperare. Il cambiamento organizzativo non avviene attraverso riforme strutturali massive, ma attraverso un continuo adattamento quotidiano nel genba, dove ogni giorno si scoprono i problemi nascosti e si lavora per risolverli con metodo.
Se questa prima puntata vi ha lasciato spunti e domande aperte, continuate a seguirci: nella seconda puntata racconteremo la giornata successiva del viaggio, con le visite a Toyota Home e Avex, e con nuove evidenze su come i principi si traducono in scelte industriali, organizzative e culturali.
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