I progetti di miglioramento in ambito produttivo vanno affrontati seguendo un percorso strutturato, che tenga conto dei 5 principi cardine della Lean Production e, più in generale, del Lean Thinking: VALUE, MAP, FLOW, PULL, PERFECTION.

Nell’affrontare i progetti di miglioramento, uno degli errori da evitare è non dedicare il giusto tempo alla definizione del problema e alla descrizione della situazione di partenza: in questo modo si rischia, spesso, di non avere la visione d’insieme dell’intero processo analizzato.
Seguendo i primi due principi della Lean Production, è possibile ottenere una fotografia della situazione as-is, in cui si evidenziano le opportunità che permettono di mettere in piedi un piano di implementazione di progetti di miglioramento.

In un’analisi di questo tipo è fondamentale partire dal VALUE: occorre ripensare al valore dalla prospettiva del cliente.
Per fare questo è necessario riconoscere ciò che il cliente è disposto a pagare, identificando ciò che aggiunge valore al prodotto. In questa prima fase, è bene concentrarsi sul cliente e i suoi bisogni, per poi passare solo in una fase successiva ad un’analisi dei processi interni che portano alla creazione del prodotto o servizio.
In mancanza di questa prima analisi, il rischio è quello di focalizzarsi sul migliorare alcuni aspetti che non sono riconosciuti come valore dal cliente.
Il secondo passo, in un progetto di miglioramento, è l’individuazione degli sprechi e delle attività a valore aggiunto nei processi interni. Ciò si rispecchia nel secondo principio della Lean Production, MAP: si tratta, quindi, di avere una chiara panoramica dei processi fisici e logici legati alla creazione del prodotto.
In questa fase, molti strumenti possono essere d’aiuto: il principale e forse più completo è il VALUE STREAM MAPPING. Si tratta di uno strumento che si sviluppa su carta e mostra l’intero flusso del valore, ovvero l’insieme delle attività necessarie affinché una materia prima divenga prodotto finito, dall’ingresso in azienda fino alla consegna al cliente.
Questa mappatura aiuta a visualizzare non solo gli sprechi, ma anche l’origine degli sprechi lungo la catena del valore, costruendo una base per un piano di implementazione del miglioramento. È particolarmente apprezzata, inoltre, perché mostra il collegamento tra il flusso delle informazioni e il flusso dei materiali.
Infine, contiene un’evidenza del tempo di attraversamento dell’intero flusso, messo a confronto con il tempo a valore aggiunto (tempo di processo): questi due valori sono riepilogati dall’indice di flusso

 

La SPAGHETTI CHART mostra le movimentazioni dei prodotti e degli operatori all’interno degli ambienti produttivi: è utile per evidenziare la non linearità dei flussi, i percorsi lunghi, un’eventuale disposizione non razionale dei macchinari nei vari reparti, oltre ai crocevia pericolosi o particolarmente “affollati”. Questo strumento permette di mostrare come si calano i flussi nel layout produttivo.

Le CROSS ANALYSIS, infine, sono uno strumento che può essere usato in caso si voglia mappare come avviene la gestione dei codici a magazzino, in termini di giacenza, consumo e frequenza di consumo. Partendo da una serie di dati predefinita (anagrafica articoli, giacenze e movimenti di magazzino) e dividendo i codici in classi ABC di Giacenza, Consumo e Frequenza, si possono costruire due matrici principali:

• Cross Consumo-Giacenza: matrice diagnostica che incrocia le classi A, B e C di Giacenza e di Consumo, evidenziando l’adeguatezza delle politiche di gestione e delle coperture attuali (in funzione della distribuzione delle giacenze rispetto ai consumi)
• Cross Consumo-Frequenza: matrice progettuale, che incrocia le classi di Consumo con le classi H, M, L di Frequenza, aiutando a definire nuovi cluster di gestione più adeguati, in funzione delle diverse dinamiche di consumo.

Gli strumenti descritti sono funzionali a descrivere la situazione di partenza ed evidenziare quelle che sono le maggiori criticità e opportunità di miglioramento. Successivamente, è utile stilare un ordine di priorità degli interventi, in modo da poter affrontare in modo ordinato e coerente i progetti di miglioramento, con l’obiettivo di ridurre le attività che non generano valore per il cliente, sia esso interno o esterno.

Come in ogni processo che richiede un cambiamento all’interno di un organizzazione, un aspetto fondamentale dei progetti di miglioramento è legato al contributo delle persone: gli strumenti descritti utilizzano un approccio bottom-up, per dar voce a chi lavora e vive i processi in prima persona e può riconoscere i punti di forza e debolezza delle attività.
Nel condurre questi progetti, quindi, è necessario che vi sia un coinvolgimento del personale aziendale, tanto nella fase di analisi della situazione as-is quanto in quella di riprogettazione dei progetti, in un’ottica di miglioramento.