Lean Thinking: significato, principi, strumenti e risultati

Il lean thinking nasce come concettualizzazione di un sistema di management collaudato con risultati eccellenti: il Toyota Production System (TPS).
Le sue origini provengono dall’ambito manifatturiero ma oggi è applicato con successo a tutti i processi operativi: progettazione e sviluppo prodotto, logistica e amministrazione.

Tra il 1800 e 1910 il sistema di produzione era organizzato secondo le logiche tipiche dell’artigianato: caratterizzato da bassi volumi di produzione, elevata varietà di prodotti da unicità, scarsa divisione del lavoro e basso coordinamento, assenza di forme di automazione.

Tra il 1910 e il 1950 una nuova forma di capitalismo è emersa in seguito alla concentrazione del capitale industriale e finanziario in grandi imprese, per rispondere alla esigenza di ingenti investimenti in macchinari e impianti.
In queste grandi imprese industriali cominciò a diffondersi la produzione in serie e su larga scala nota come fordismo. Henry Ford si ispirò alle teorie di Frederick Taylor, l’applicazione dei principi di “organizzazione scientifica del lavoro”, di una divisione del lavoro molto spinta basata sull’analisi dei tempi e dei metodi e di un forte ricorso all’automazione, e introdusse per la produzione del modello Ford T la catena di montaggio, ottenendo così una produzione di massa, altamente standardizzata, con una notevole diminuzione nei tempi di produzione. La produzione di massa è caratterizzata da una forte integrazione verticale e centralizzazione delle decisioni, un orientamento alla produzione di elevate quantità con alto livello di standardizzazione: l’attenzione non si focalizza sul flusso del materiale o prodotto quanto sulla produzione della maggior quantità possibile. Lo scollegamento dei processi produttivi fa sì che le scorte di semilavorati crescano notevolmente, la produzione non è programmata sulla base della domanda di mercato e i prodotti finiti vengono comunque spinti sulla rete di venditori (produzione push).

Il modello sviluppato da Ford fu da ispirazione per il sistema di produzione adottato da Toyota negli anni 40 che lo perfezionò per rispondere alle necessità di flessibilità della produzione e una disponibilità di infrastrutture minore.
Sotto la guida dell’ingegnere capo Taichii Ohono Toyota sviluppò il TPS (Toyota Production System), un sistema di produzione guidato dai principi di lotta agli sprechi e di miglioramento continuo, caratterizzato da una automazione limitata e flessibile, dalla polifunzionalità degli operatori e da una integrazione a rete.

Alla base del lean thinking risiedono dei concetti fondamentali che rivoluzionano la cultura e il modo di operare all’interno dell’azienda :

• Attenzione al cliente. La centralità del cliente è il punto di partenza e di arrivo di tutte le attività ed azioni messe in campo dall’azienda nel trasferire, attraverso i propri prodotti e servizi, il valore che il cliente si attende. Il cliente non è solo quello finale, il cliente “interno” è ugualmente importante. Il flusso di informazioni parte dal cliente fino ad arrivare alla ricerca e sviluppo: il dialogo con il cliente è fondamentale per identificare i fabbisogni e definire il valore.
• Il contributo delle persone. “Saper fare azienda”, o saper fare bene le cose (concetto giapponese Monozukuri), è possibile solo partendo dalla capacità di gestire le persone (Hitozukuri): lo sviluppo e il sostegno della competitività aziendale, con l’ottenimento di risultati significativi e duraturi, è possibile solamente con il continuo e costante allineamento del management e di tutte le persone che lavorano nell’azienda verso un obiettivo comune.
• Lotta agli sprechi. MUDA è il termine giapponese che può essere tradotto come spreco. I MUDA consistono in tutte le attività, che impegnano risorse ed energie, che non aggiungono valore al prodotto o al servizio e non danno quindi valore al cliente. Riconoscere gli sprechi è fondamentale per l’applicazione del lean thinking.
• Miglioramento continuo. KAIZEN in giapponese significa miglioramento continuo: nessun processo è perfetto ma può essere sempre migliorato. Tutto il personale dell’azienda, top management, dirigenti, responsabili, fino agli operatori, deve partecipare al processo di miglioramento condividendo obiettivi comuni e definiti.

Nel libro “Lean Thinking” Womack e Jones hanno individuato i 5 principi chiave che devono essere accolti da una azienda per adottare il lean thinking:

1. Value. Ripensare al valore dal punto di vista del cliente.
   Solo una piccola parte delle azioni e del tempo totale che sono impiegate per produrre o fornire un servizio aggiungono effettivo valore per il cliente finale. Risulta quindi fondamentale definire chiaramente il valore di uno specifico prodotto o servizio dalla prospettiva del cliente, così che si possa procedere alla rimozione passo dopo passo di tutte le attività a non valore o MUDA.
2. Map. Mappare il flusso del valore ed individuare gli sprechi.
3. Flow. Creare un flusso per ridurre il lead time.
   La gestione del lavoro non viene fatta attraverso reparti successivi, i processi vengono riorganizzati in modo che il flusso di prodotti o attività scorrano senza interruzioni attraverso le varie fasi di aggiunta di valore, utilizzando l’insieme di strumenti e tecniche lean per rimuovere tutti gli ostacoli dal flusso.
   La rimozione di tempo ed energie sprecate rappresenta una grande opportunità di miglioramento nell’efficienza qualitativa e quantitativa di una azienda, consentendo di focalizzare l’attenzione e gli sforzi alla creazione di valore.
4. Pull. Far tirare la produzione dal cliente: far sì che produzione e fornitura siano coordinate con le richieste di mercato.
5. Perfection. Miglioramento continuo. Creare un flusso e far tirare la produzione dal cliente comincia anche attraverso una radicale riorganizzazione dei processi ma i risultati divengono realmente significativi nel momento in cui tutti i passaggi sono collegati tra loro.