Cos’è lean thinking?

Il Lean Thinking o pensiero snello, è uno stile di management che mira all’abbattimento degli sprechi per creare processi standardizzati eccellenti a basso costo con il contributo delle persone. È adattabile a tutti i settori e contesti e si applica a tutte le aree aziendali.
La centralità del cliente è alla base della filosofia lean thinking: è attento e focalizzato sulle esigenze del cliente, è ricerca ossessiva degli sprechi (MUDA) e responsabilizzazione delle risorse aziendali per creare valore aggiunto, è miglioramento continuo.
Il Lean Thinking comprende un insieme di strumenti operativi e metodi per l’applicazione dei principi lean in azienda; tuttavia l’approccio al pensiero snello deve essere interpretato come un’occasione di cambiamento radicale che interessa non solo l’aspetto operativo ma anche l’insieme di regole e valori, la cultura aziendale.

lean thinking

Origini del lean thinking

Il lean thinking nasce come concettualizzazione di un sistema di management collaudato con risultati eccellenti: il Toyota Production System (TPS).
Le sue origini provengono dall’ambito manifatturiero ma oggi è applicato con successo a tutti i processi operativi: progettazione e sviluppo prodotto, logistica e amministrazione.

Tra il 1800 e 1910 il sistema di produzione era organizzato secondo le logiche tipiche dell’artigianato: caratterizzato da bassi volumi di produzione, elevata varietà di prodotti da unicità, scarsa divisione del lavoro e basso coordinamento, assenza di forme di automazione.

Tra il 1910 e il 1950 una nuova forma di capitalismo è emersa in seguito alla concentrazione del capitale industriale e finanziario in grandi imprese, per rispondere alla esigenza di ingenti investimenti in macchinari e impianti.
In queste grandi imprese industriali cominciò a diffondersi la produzione in serie e su larga scala nota come fordismo. Henry Ford si ispirò alle teorie di Frederick Taylor, l’applicazione dei principi di “organizzazione scientifica del lavoro”, di una divisione del lavoro molto spinta basata sull’analisi dei tempi e dei metodi e di un forte ricorso all’automazione, e introdusse per la produzione del modello Ford T la catena di montaggio, ottenendo così una produzione di massa, altamente standardizzata, con una notevole diminuzione nei tempi di produzione. La produzione di massa è caratterizzata da una forte integrazione verticale e centralizzazione delle decisioni, un orientamento alla produzione di elevate quantità con alto livello di standardizzazione: l’attenzione non si focalizza sul flusso del materiale o prodotto quanto sulla produzione della maggior quantità possibile. Lo scollegamento dei processi produttivi fa sì che le scorte di semilavorati crescano notevolmente, la produzione non è programmata sulla base della domanda di mercato e i prodotti finiti vengono comunque spinti sulla rete di venditori (produzione push).

Il modello sviluppato da Ford fu da ispirazione per il sistema di produzione adottato da Toyota negli anni 40 che lo perfezionò per rispondere alle necessità di flessibilità della produzione e una disponibilità di infrastrutture minore.
Sotto la guida dell’ingegnere capo Taichii Ohono Toyota sviluppò il TPS (Toyota Production System), un sistema di produzione guidato dai principi di lotta agli sprechi e di miglioramento continuo, caratterizzato da una automazione limitata e flessibile, dalla polifunzionalità degli operatori e da una integrazione a rete.

Storia origini lean thinkingIl termine “lean” è divenuto popolare nel 1990 grazie al libro “La macchina che ha cambiato il mondo” di Womack Jones e Roos. Essi hanno chiaramente illustrato per la prima volta, le notevoli differenze tra il sistema produttivo occidentale e il TPS. Hanno definito gli elementi chiave che consentivano delle prestazioni superiori, come lean production o produzione snella, snella perché il sistema produttivo giapponese ha permesso di utilizzare meno di tutto – meno sforzo umano, meno investimento di capitali, strutture, meno scorte e tempo – nella produzione, nello sviluppo del prodotto, nella fornitura e nella vendita.

Concetti base del lean thinking

Alla base del lean thinking risiedono dei concetti fondamentali che rivoluzionano la cultura e il modo di operare all’interno dell’azienda :

  • Attenzione al cliente. La centralità del cliente è il punto di partenza e di arrivo di tutte le attività ed azioni messe in campo dall’azienda nel trasferire, attraverso i propri prodotti e servizi, il valore che il cliente si attende. Il cliente non è solo quello finale, il cliente “interno” è ugualmente importante. Il flusso di informazioni parte dal cliente fino ad arrivare alla ricerca e sviluppo: il dialogo con il cliente è fondamentale per identificare i fabbisogni e definire il valore.
  • Il contributo delle persone. “Saper fare azienda”, o saper fare bene le cose (concetto giapponese Monozukuri), è possibile solo partendo dalla capacità di gestire le persone (Hitozukuri): lo sviluppo e il sostegno della competitività aziendale, con l’ottenimento di risultati significativi e duraturi, è possibile solamente con il continuo e costante allineamento del management e di tutte le persone che lavorano nell’azienda verso un obiettivo comune.
  • Lotta agli sprechi. MUDA è il termine giapponese che può essere tradotto come spreco. I MUDA consistono in tutte le attività, che impegnano risorse ed energie, che non aggiungono valore al prodotto o al servizio e non danno quindi valore al cliente. Riconoscere gli sprechi è fondamentale per l’applicazione del lean thinking.
  • Miglioramento continuo. KAIZEN in giapponese significa miglioramento continuo: nessun processo è perfetto ma può essere sempre migliorato. Tutto il personale dell’azienda, top management, dirigenti, responsabili, fino agli operatori, deve partecipare al processo di miglioramento condividendo obiettivi comuni e definiti.

Principi chiave del lean thinking

Nel libro “Lean Thinking” Womack e Jones hanno individuato i 5 principi chiave che devono essere accolti da una azienda per adottare il lean thinking:

cinque principi lean thinking

  1. Value. Ripensare al valore dal punto di vista del cliente.
    Solo una piccola parte delle azioni e del tempo totale che sono impiegate per produrre o fornire un servizio aggiungono effettivo valore per il cliente finale. Risulta quindi fondamentale definire chiaramente il valore di uno specifico prodotto o servizio dalla prospettiva del cliente, così che si possa procedere alla rimozione passo dopo passo di tutte le attività a non valore o MUDA.
  2. Map. Mappare il flusso del valore ed individuare gli sprechi.
  3. Flow. Creare un flusso per ridurre il lead time.
    La gestione del lavoro non viene fatta attraverso reparti successivi, i processi vengono riorganizzati in modo che il flusso di prodotti o attività scorrano senza interruzioni attraverso le varie fasi di aggiunta di valore, utilizzando l’insieme di strumenti e tecniche lean per rimuovere tutti gli ostacoli dal flusso.
    La rimozione di tempo ed energie sprecate rappresenta una grande opportunità di miglioramento nell’efficienza qualitativa e quantitativa di una azienda, consentendo di focalizzare l’attenzione e gli sforzi alla creazione di valore.
  4. Pull. Far tirare la produzione dal cliente: far sì che produzione e fornitura siano coordinate con le richieste di mercato.
  5. Perfection. Miglioramento continuo. Creare un flusso e far tirare la produzione dal cliente comincia anche attraverso una radicale riorganizzazione dei processi ma i risultati divengono realmente significativi nel momento in cui tutti i passaggi sono collegati tra loro.

I Principi del lean thinking applicati a diversi settori

Il lean thinking può essere applicato a qualsiasi organizzazione in qualsiasi settore. Sebbene le origini provengono dall’industria automobilistica, i principi e le tecniche di lean thinking sono oggi trasferiti a molti settori, richiedendo spesso solamente un piccolo adattamento sulla base delle specifiche esigenze e attività.
Settori come vendita al dettaglio, grande distribuzione, sanità, edile, servizi finanziari e pubblica amministrazione hanno adottato con successo i principi di lean thinking.

L’applicazione del pensiero snello interessa non solo i processi interni all’azienda ma si estende alle attività di fornitura, di produzione e di distribuzione: l’azienda può pensare a stessa come parte di una supply chain estesa, ampliando la sua strategia al di là dei propri confini e condividendo con i propri interlocutori obiettivi di miglioramento comuni.

Implementare il lean thinking: strumenti e metodologie

Il lean thinking è supportato da molti strumenti e tecniche che consentono alle aziende di applicarne i principi per attuare il cambiamento.
Possiamo suddividere questi strumenti operativi sulla base del principio del lean thinking che aiutano ad attuare:

  1. VOC (Voice Of Customer): per ripensare al valore dal punto di vista del cliente (principio Value)
  2. VSM (Value Stream Map),Swim Lane, Spaghetti Chart, Cross Analysis e livello di servizio, PRO.ACT.A. (Analisi Processi e Attività), Work Sampling e OEE: per mappare il flusso di valore e individuare gli sprechi (principio Map)
  3. 5S e SMED: per creare un flusso e ridurre lead time e attese ( principio FLOW)
  4. Kanban, Supermarket: per sincronizzare l’erogazione di prodotti e servizi con le richieste dei clienti (principio Pull)
  5. Cantieri Kaizen, Skill Matrix, Visual Management: per il miglioramento continuo (principio Perfection)

Applicare il lean thinking: consigli pratici

Pensa al fattore umano
Il lean thinking per produrre un cambiamento radicale delle prestazioni dell’azienda deve coinvolgere le persone, il modo di pensare, la cultura aziendale e non può pertanto limitarsi alle attività e processi. Far bene le cose e far crescere le persone (Monozuri e Hitozuri) sono entrambi imprescindibili per raggiungere obiettivi di lean.
Una azienda snella deve quindi coinvolgere e sensibilizzare tutto il personale dell’azienda, motivandolo al raggiungimento degli obiettivi comuni.

Orientati al problem solving
Per poter trovare la corretta soluzione ai problemi è necessario comprendere a fondo la situazione attuale e il metodo migliore per capire ciò che realmente sta accadendo è osservarlo di persona. Il miglioramento continuo sarà così costituito da una serie di trasformazioni positive adottate direttamente sul posto dove è stato identificato il problema.

Non aver paura di provare
Spesso ci si preoccupa di fare cose che possono avere esiti incerti: a volte questa insicurezza può portare a discutere e ad esitare per tempi eccessivamente lunghi e rimandare così la fase attuativa. Comincia il tuo percorso, fai il primo passo: osserva e analizza, sperimenta e raccogli i dati, impara e migliora il processo.

Ottieni risultati appurabili
Elimina da subito gli sprechi evidenti e comunica e condividi il miglioramento ottenuto che potrà così essere fin da subito apprezzato e verificato anche da chi è più resistente al cambiamento.

Comprendi a fondo i principi e le tecniche di applicazione del lean thinking
Comprendere teoria e strumenti del lean thinking sono il presupposto necessario per condurre l’azienda verso un cambiamento lean. E’ centrale anche sensibilizzare e rendere partecipe tutto il personale nel progetto. Con i servizi di consulenza lean si mettono a disposizione figure esperte che accompagnano l’azienda verso il miglioramento continuo: aiutano a comprendere appieno i principi di lean thinking e a guidare e motivare il personale aziendale

Risultati lean thinking

Risultati dell’applicazione del lean thinking

Le aziende che intraprendono un percorso di lean trasformation, adottando principi e metodologie di lean thinking, ottengono risultati in termini di efficienza ed efficacia qualitativa e quantitativa difficilmente ottenibili con altri approcci. I risultati tipici dell’applicazione del lean thinking in azienda sono:

  • riduzione dei tempi di consegna (lead time): incremento flessibilità e disponibilità del prodotto/servizio in tempi ridotti
    aumento produttività
  • riduzione semilavorati (work in progress) e scorte
  • incremento qualità di prodotti e processi attraverso un processo di perfezionamento,miglioramento continuo
    riduzione dei costi del prodotto: maggior efficienza
  • maggior competitività: l’eliminazione degli sprechi in termini di tempo e risorse impiegati in attività a non valore libera risorse da reinvestire nel presente e nel futuro per aumentare il valore del prodotto/servizio e generare più profitti
  • sviluppo e incremento motivazionale del personale
  • cambiamento nel prodotto o servizio: attenzione alla soddisfazione del cliente e incremento del valore percepito ma anche maggiore qualità, efficienza e flessibilità.