KOTOZUKURI JAPAN EXPERIENCE 2024 🗾TOYOTA BOSHOKU

Toyota Boshoku Corporation, azienda parte del Gruppo Toyota, è intrisa di sviluppo ed innovazione nel settore dei componenti automobilistici.

Fondata nel 1918 come Toyoda Boshoku Corporation, iniziò a produrre telai per automobili e tessuti, nel corso degli anni ha ampliato le sue operazioni nel settore automobilistico. Nel 1941, la divisione automobilistica di Toyoda Boshoku si separò per formare Toyota Motor Co., che divenne Toyota Motor Corporation.

Nel 1987, con la fondazione di Trim Masters, Inc. come joint venture tra Araco Corporation, Johnson Control, Inc., e Toyota Tsusho Corporation, Toyoda Boshoku ha iniziato a stabilire una presenza significativa anche in Nord America. Nel 2004 la fusione tra Toyoda Bushoku Corporation, Araco Corporation e Takanichi Co., Ltd. ha rafforzato ulteriormente l'espansione della Toyota Boshoku che abbiamo visitato oggi.

Oggi, Toyota Boshoku, si è consolidata come uno dei leader globali nella produzione di componenti interni per auto, come sedili, pannelli delle porte e filtri, con stabilimenti di produzione e centri di R&D in tutto il mondo, ed è riconosciuta come fornitore di primo livello del Gruppo Toyota .

TOYOTA BOSHOKU

Fondazione 1968

Produzione di interni per autoveicoli e altri componenti  

Azienda del Gruppo Toyota

Nello stabilimento giapponese la maggior parte dell'area produttiva è distribuita esclusivamente per la produzione di sedili. I processi chiave per la produzione comprendono il taglio del tessuto, la cucitura, la produzione della schiuma, l'assemblaggio delle guide del sedile, la saldatura del telaio e l'assemblaggio finale del sedile.

Essendo uno dei principali fornitori di Toyota, sono evidenti gli elementi chiave del Toyota Production System, tra cui JIT, il kanban e standard work.

Unicità: l'approccio a energia zero di karakuri per migliorare l'efficienza, l'ergonomia e ridurre i costi di manutenzione, e strumenti di gestione visiva che vengono utilizzati in tutto il plant.

L'azienda ha tre linee di assemblaggio principali:

Crown - Assemblano 150 veicoli al giorno con 62 persone.

Lexus LC - Assemblano 14 veicoli al giorno con 11 operatori.

Taglio - Gestiscono 165 veicoli al girono con 12 operatori su due turni.

Century - Estremamente specializzati con 1 pezzo e 1 operatore al giorno.

Nello stampaggio di telai utilizzano 4 presse con pezzi grandi (203.000 pezzi al girono) e altre 4 per componenti più piccoli (500.000 pezzi al giorno) che verranno accoppiati con imbottitura e stoffa nelle linee di assemblaggio sopra citate.

Nel reparto di cucitura c'è un'altissima attenzione al Dojo e alla formazione delle persone, le operazioni di cucitura sono state suddivise e identificate in 23 operazioni, tutte classificate in ordine di difficoltà da facile a difficile su una scala di 4 livelli (a,b,c,d). Ogni operatore deve fare un assessment delle proprie competenze facendo una borsa - 4 tipologie di borse a seconda del livello. In funzione dell'assessment viene gestito il piano di formazione individuale.

Estrema attenzione al Dojo e al Jidoka - attraverso iniziative Kaizen degli operatori di cucitura, sono riusciti a ridurre il tempo di cambio rocchetto da 23 secondi a 6 secondi, grazie all'aggiunta di tecnologia.

  • Digitalizzazione

L'approccio al processo produttivo è robusto ed ora sono stati in grado di digitalizzarlo. Questo è particolarmente evidente nella mappatura delle competenze e la loro gestione. Ogni attività elementare della linea di assemblaggio è mappata e viene assegnato un livello di competenza all'operatore su ogni singola fase. In funzione degli operatori disponibili, delle loro competenze e del livello relativo, il sistema propone un piazzamento sulle postazioni di linea coerente.

  • Ottimizzazione

La lunghezza della linea di produzione è stata ridotta da 16 metri a 11,2 metri, e, grazie all'automazione sono state ridotte anche le operazioni da 30 a 19.

Nel reparto stampaggio sono in continua esecuzione attività Kaizen che hanno portato all'inserimento di tecnologia nel processo:

Ogni pezzo prima dello stampaggio viene laserato con un codice identificativo del singolo componente.

Il posizionamento dei componenti nei contenitori che devono essere portati in linea viene fatto con un robot pick and place dotato di telecamere per riconoscere il pezzo e il suo posizionamento nel nastro indipendentemente dalla dimensione.

Il cambio stampo della pressa maggiore in termini di portata dura 5 minuti.

  • Formazione del personale

La gestione della formazione delle persone è molto sentita - una nuova persona viene inserita in linea dopo una settimana nel Dojo per le operazioni semplici, tre settimane per le operazioni complesse, e ha un addestramento tecnico specifico che dura tre mesi per i processi core. Questo garantisce flessibilità sulle operazioni, ogni operatore deve essere in grado di compiere almeno tre fasi sulla linea di assemblaggio.

  • Visual di Ingegneria di Processo

Il Concetto di Miruka (visualizzare le cose) viene applicato anche nei Kizen di ingegnerizzazione di processo. Per poter inserire al meglio nuove tecnologie in linea, le nuove attrezzature vengono realizzate come prototipo in cartone in scala 1:1, in modo che gli operatori possano sperimentare e toccare con mano le soluzioni, migliorandole attivamente. Gli obiettivi che si pongono con questa attività sono: fare in modo che si tocchi meno volte possibile il pezzo assemblato, garantire che il posizionamento dei macchinari sia coerente ed armonizzato con il resto della linea, verificare la corretta modalità di alimentazione dei componenti.

Tra i vari risultati raggiunti c'è stata la riduzione della linea (dove assemblano la leva del cambio con la propria stoffa) che è passata da 16 metri a 11,2 metri in lunghezza lineare (ottimizzazione dello spazio) e sono state ridotte le operazioni di assemblaggio da 30 a 19 (semplificazione del processo).

Particolarmente significativo come uno degli operatori che ha presentato la linea di assemblaggio si sia qualificato come "sono qui oggi a rappresentare i miei colleghi" e non ha detto di esserne il responsabile.

Relativamente al Kaizen e l'attrattività di Toyota per le nuove risorse, il plant manager ci ha raccontato: la cultura Toyota è attrattiva per chi vuole raggiungere grandi obiettivi e quindi noi che facciamo Kaizen tutti i giorni siamo una buona palestra per farlo.

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