L’eccellenza operativa rappresenta oggi un elemento chiave per la competitività industriale. Il miglioramento continuo, spesso sottovalutato rispetto ad altre strategie di efficienza, è l’unico strumento che consente alle aziende di migliorare senza dover ricorrere costantemente a nuovi investimenti. Gli investimenti in tecnologia e infrastrutture richiedono capitali ingenti e non possono essere sostenuti all’infinito, mentre il miglioramento continuo permette di ottenere efficienza con costi contenuti e con un impatto duraturo sulle prestazioni aziendali.
Le performance aziendali tendono a degradarsi nel tempo se non viene applicato un metodo strutturato di miglioramento continuo. Senza eccellenza operativa, l’unico modo per incrementare le performance è il salto tecnologico, ma tra un salto e l’altro si crea inevitabilmente un gap rispetto agli obiettivi desiderati. Applicare sistematicamente metodologie di miglioramento consente di stabilizzare le prestazioni e di superare le aspettative, garantendo un vantaggio competitivo duraturo.
Uno dei dati più rilevanti riguarda la distribuzione dei risparmi ottenuti grazie ai progetti di miglioramento. Le piccole azioni di miglioramento standard, note come Standard Kaizen, generano risparmi significativi rispetto ai progetti più complessi, che spesso richiedono investimenti e competenze esterne. I maggiori benefici si ottengono attraverso progetti Major Kaizen, che vengono sviluppati internamente da task force aziendali. Un elemento fondamentale da considerare è che nella maggior parte dei casi le competenze necessarie per il miglioramento continuo sono già presenti in azienda e devono solo essere incanalate nella giusta direzione. L’85% dei problemi è risolvibile con le competenze già disponibili e non richiede l’introduzione di esperti esterni.
Le metodologie che supportano l’eccellenza operativa sono numerose. Il Toyota Production System, noto come TPS, si basa sulla motivazione delle persone affinché diventino protagoniste dei processi di cambiamento. Promuove la crescita professionale e la capacità di costruire e mantenere un processo di miglioramento continuo nel tempo. Il Total Productive Maintenance, o TPM, si concentra invece sulla gestione e manutenzione degli impianti, con l’obiettivo di eliminare le sei principali perdite operative. Questa metodologia è particolarmente adatta alle aziende con elevati investimenti in impianti e attrezzature, dove l’ottimizzazione della manutenzione ha un impatto significativo sulla redditività.
Il World Class Manufacturing, o WCM, è un approccio strutturato che deriva direttamente dal Toyota Production System e si focalizza sulla riduzione dei costi di trasformazione. Questo sistema è articolato in dieci pilastri tecnici e dieci pilastri manageriali, ciascuno dei quali è suddiviso in sette fasi di progressione che consentono di raggiungere l’eccellenza operativa. Oltre al TPS, al TPM e al WCM, altre metodologie di miglioramento continuo includono il Lean Thinking, che si applica alla produzione e alla gestione della supply chain, il Six Sigma, che si concentra sul controllo della qualità basato su dati statistici, la manutenzione basata sull’affidabilità, nota come Reliability Centered Maintenance, le buone pratiche di produzione GMP e i principi Agile, che favoriscono la flessibilità operativa.
Uno degli aspetti più interessanti dell’eccellenza operativa è la possibilità di ottenere risparmi concreti riducendo gli investimenti inizialmente pianificati. In un caso concreto, il piano originale prevedeva un investimento di 16,3 milioni di euro per aumentare la capacità produttiva a 860 tonnellate all’anno. Dopo l’applicazione delle metodologie Kaizen, l’investimento è stato ridotto a 8,3 milioni di euro, ottenendo una capacità produttiva superiore alle aspettative, pari a 871 tonnellate all’anno. Il risultato finale è stato ancora più sorprendente, con un investimento totale di soli 1,7 milioni di euro che ha consentito di raggiungere una capacità produttiva di 1030 tonnellate all’anno.
La manutenzione rappresenta un altro fattore chiave per l’efficienza operativa. Un benchmark significativo dimostra che il costo del ciclo di vita di un macchinario può variare in modo drastico in base alla qualità della manutenzione. Un equipment ben mantenuto ha un costo totale pari a cinque volte il suo prezzo di acquisto, mentre un equipment con una manutenzione inefficace può arrivare a costare fino a quindici volte il valore iniziale. Ottimizzare i processi di manutenzione permette quindi di abbattere i costi operativi e migliorare l’affidabilità degli impianti.
L’attacco alle perdite di efficienza è un altro aspetto centrale del miglioramento continuo. In un impianto con cinquecento addetti, caratterizzato da venticinque guasti al giorno e un costo annuo della manutenzione pari a sedici milioni di euro, l’applicazione delle metodologie Reliability Centered Maintenance e Professional Maintenance ha permesso di ridurre il numero di guasti del quarantatré percento in sei anni. Poiché nel frattempo i volumi produttivi sono aumentati, l’incidenza dei guasti per tonnellata prodotta si è ridotta dell’ottanta percento, con una conseguente riduzione dei costi di manutenzione a circa quattro milioni di euro.
L’analisi dei colli di bottiglia è un altro strumento essenziale per il miglioramento delle prestazioni produttive. In tre stabilimenti differenti, l’adozione della Value Stream Mapping ha portato a un aumento della produttività che varia dal sette percento al quaranta percento in un arco di tempo compreso tra uno e due anni. L’implementazione del Visual Shopfloor Management ha permesso una gestione operativa più efficace, consentendo una maggiore reattività nella risoluzione dei problemi.
L’aumento della complessità produttiva rende necessaria l’adozione di strumenti digitali avanzati per l’analisi e l’ottimizzazione dei processi. Il Digital Twin, o gemello digitale, è una delle tecnologie più innovative in questo campo. Questo strumento consente di simulare il funzionamento di un impianto in tempo reale, permettendo di individuare e risolvere inefficienze prima che abbiano un impatto negativo sulla produzione. Un caso concreto dimostra che grazie all’uso del Digital Twin la produzione è passata da diciotto a ventotto batch a settimana, con un incremento del cinquantuno percento in soli due anni.
Un altro elemento critico per la competitività aziendale è la qualità del prodotto. Il costo della non qualità, noto come Cost of Poor Quality, può raggiungere valori compresi tra il quindici e il trenta percento del fatturato nelle aziende che non applicano principi di eccellenza operativa. In un caso specifico, un’azienda con un Cost of Poor Quality pari a trenta milioni di euro su un fatturato di centotrenta milioni ha chiuso i battenti dopo cinque anni. Al contrario, un’azienda che ha migliorato il proprio indicatore Right First Time ha ridotto il numero di rilavorazioni, garantendo un significativo recupero di margine.
L’eccellenza operativa non è solo una metodologia, ma una strategia essenziale per garantire la competitività nel lungo periodo. Il miglioramento continuo, combinato con metodologie strutturate e strumenti digitali avanzati, consente di ottenere efficienza senza la necessità di ingenti investimenti, ridurre i costi di manutenzione, eliminare sprechi e colli di bottiglia e migliorare la qualità del prodotto. Investire nell’eccellenza operativa significa costruire un’azienda resiliente, capace di affrontare le sfide del futuro con agilità ed efficienza.
Scarica la presentazione:
Powered by Premiata Fonderia Creativa & Performarsi.
