Quando Volkswagen un po’ di anni fa annunciò che entro il 2017 sarebbe diventata la più grande casa automobilistica a livello mondiale, ero piuttosto certo che tale ambizione non avrebbe portato ad un lieto fine.
L’azienda si poneva l’obiettivo di diventare la numero uno, obiettivo che però a nessun cliente, nessuno, interessa. Iniziai così a dire nei miei discorsi che la Volkswagen, puntando su una crescita ad alta velocità anziché focalizzarsi sui bisogni dei propri clienti, avrebbe finito per prendere una bella sbandata.
La cosa particolarmente bizzarra legata a questa iniziativa era il fatto che Volkswagen stava replicando la strategia che aveva appena messo Toyota nei guai.
Per decenni Toyota aveva creduto che mettendo davanti a tutto i bisogni dei clienti e migliorando di conseguenza continuamente i processi, l’azienda sarebbe automaticamente cresciuta e avrebbe prosperato. Nonostante questo, nel 1999 Toyota decise di adottare una nuova strategia chiamata “Global 15”, dichiarando come obiettivo principale quello di voler raggiungere la quota del 15% del mercato automobilistico globale entro il 2010, diventando così la casa numero uno al mondo come quote di mercato, e che i manager avrebbero fatto tutto il necessario per raggiungere tale scopo. Questo per me era il capovolgimento totale di 60 anni di “lean thinking”. Adesso era: Toyota prima dei Clienti. E come con Volkswagen, a nessun cliente, nessuno, interessa questo obiettivo.
Come sappiamo, i problemi iniziarono quando lo sforzo richiesto per raggiungere tale traguardo superò la capacità di Toyota di formare un numero sufficiente di nuovi lean manager. Questi nuovi e inesperti manager commisero nel 2010, anno in cui Toyota era appena diventata la casa automobilistica più grande al mondo, seri errori nel gestire gli aspetti normativi. Toyota però non aveva perso la capacità di imparare dai propri errori, e il nuovo presidente Akio Toyoda ripristinò come obiettivo primario quello di riportare l’azienda alla sua storica filosofia. Il cliente venne rimesso al centro, e i buoni risultati non tardarono a ritornare.
Nel caso Toyota la fissazione sul nuovo obiettivo portò a troppi nuovi manager con scarse capacità di risoluzione dei problemi. Nel caso Volkswagen, invece, la nuova ambizione condusse gli ingegneri a “sconfiggere” i requisiti regolamentari attraverso trucchetti, con conseguenze che sono ancora sconosciute. E si noti che in questo modo Volkswagen ha anche sconfitto gli sforzi dei propri clienti di essere eco-friendly ed energeticamente efficienti, con esiti ancora più imprevedibili.
Lasciando Volkswagen a preoccuparsi di se stessa, noi che cosa possiamo fare per le aziende nelle quali lavoriamo o nelle quali facciamo consulenza? Che cosa possiamo fare quando il senior management cambia obiettivo passando da “prima il cliente” a “prima l’azienda”?
Durante gli anni ho avuto diverse conversazioni con diversi senior manager ed ecco ciò che solitamente dico loro:
"I clienti dovrebbero sempre essere messi al primo posto e questo per una semplice ragione: loro hanno i soldi. Gli azionisti rivogliono i loro soldi indietro, i fornitori vogliono i soldi immediatamente, i dipendenti vogliono sempre un aumento e tutto il denaro per soddisfare queste domande vengono da un posto solo: il cliente. Mettere prima il cliente non significa né metterlo all’angolo rendendoti il suo unico fornitore plausibile né ottenere un maggior potere sui prezzi attraverso fusioni. (L’ultima è l’attuale strategia di Sergio Marchionne, intenzionato a fondere Fiat Chrysler con un’altra grande casa automobilistica al fine di poter primeggiare. Possiamo forse parlare di un “prima Sergio”?). Non significa neppure ridurre il salario ai dipendenti o il carico di lavoro ai fornitori. Questi espedienti sono praticabili qualche volta e solo per un breve periodo, in quanto portano quasi sempre ad un indebolimento dell’abilità base dell’azienda di creare valore nel lungo termine. Perciò devi intraprendere un percorso più difficile, ma con risultati più duraturi." Ricordati che i clienti vengono per primi e che dovrai offrire loro una value proposition migliore rispetto ai tuoi concorrenti. Questo obiettivo lo otterrai solo definendo nel modo migliore il valore da loro desiderato, e migliorando costantemente il processo di creazione del valore ad una velocità maggiore rispetto ai tuoi concorrenti. Questo significherà che il processo di creazione del valore nella tua azienda soddisferà maggiormente i tuoi dipendenti, perché saranno direttamente impegnati nel migliorarlo, e che anche i tuoi fornitori troveranno il lavorare con te più soddisfacente. Tu crescerai, ma la misura di quanto crescerai sarà determinata dal grado con cui metterai i clienti al primo posto e dalla velocità con cui perfezionerai il tuo processo di creazione del valore, e non da qualche obiettivo arbitrario fissato dai senior management.
Fare questo richiede un duro lavoro ogni giorno. Così facendo ti focalizzerai però in qualcosa che sicuramente migliorerà la vita lavorativa dei tuoi dipendenti e le prospettive delle aziende che collaborano con te. Soprattutto in questo modo i manager di ogni livello perseguiranno un obiettivo nel quale potranno credere veramente mettendoci il cuore e non solo l’intelletto.
Possiamo noi persuadere i senior manager dall'intraprendere questo percorso? No, non possiamo. Ma ogni catastrofe causata dal mettere prima gli interessi della propria azienda, con Volkswagen come ultimo esempio, rafforza la nostra idea. È un lungo viaggio, ma penso che riusciremo nel nostro intento se sosteniamo costantemente un semplice obiettivo nelle aziende nelle quali lavoriamo o facciamo consulenza: prima il cliente.
Articolo tratto dal sito Planet Lean: www.planet-lean.com
http://planet-lean.com/volkswagen-scandal-lean-co-founder-jim-womack-discusses-what-to-do-when-a-firm-puts-its-own-interest-ahead-of-the-customers
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