L’azienda I. collaboratrice della Toyota (I fornitori nel linguaggio Toyota vengono denominati “aziende collaboratrici”, kyōryoku kaisha) con la crisi del petrolio si trovò a fare un’esperienza terribile: non riceveva i materiali ordinati e non riusciva neanche a vendere quanto poteva produrre.
Siccome, poi, non aveva implementato pienamente il Sistema di produzione Toyota, aveva una considerevole quantità di scorte a magazzino.
I volumi di scorte erano tali che bastavano a coprire tutti gli ordinativi provenienti dalla Toyota. Angustiata, la direzione decise di introdurre pienamente il metodo Toyota, approfittando di questa occasione, e di cambiare perfino la struttura e l’organizzazione dell’azienda.
Cercarono perciò il consiglio di Ōno che disse loro: “Non bisogna produrre nulla oltre le quantità ordinate mediante i kanban provenienti dalla Toyota. Non fabbricate assolutamente niente in eccesso”.
La produzione delle quantità indicate dai kanban, però, sarebbe stata fatta in poco tempo. Per quanto si potesse andare adagio nel lavorare, essa sarebbe stata conclusa entro le due o le tre del pomeriggio.
E certo, non si potevano licenziare i dipendenti con tanta facilità.
In difficoltà, la direzione chiese a Ōno cosa potessero e dovessero fare nel tempo che avanzava. Schietta giunse la risposta di Ōno: “Non fabbricate nulla, andate a divertirvi”.
Per persone, però, che avevano ricevuto lo stipendio per lunghi anni fabbricando prodotti non era così semplice sentirsi dire di “non fabbricare niente”.
Era intollerabile andare in giro per l’azienda senza fare niente.
Per questo motivo, uno dei compiti della direzione dell’azienda I. divenne quello di fare il giro della fabbrica controllando che “non si lavorasse”.
Se questa situazione però fosse continuata a lungo, lo stress delle persone si sarebbe fatto insostenibile. La direzione dell’azienda I., allora, radunò i dipendenti e li invitò a dedicare alle attività di kaizen il tempo che avanzava dal lavoro.
Il messaggio era chiaro: “Tutti, d’ora in poi, avrebbero contribuito a cambiare personalmente il posto di lavoro grazie all’attività di kaizen”. Impegnandosi in tutti i modi a elaborare proposte utili all’azienda, fu possibile migliorare gli impianti e le linee.
E questo fu una fortuna per l’azienda I.
Nel passato, infatti, l’azienda I. affidava parte della produzione a produttori esterni. Se c’era qualche problema, non veniva subito risolto e perciò alcuni inconvenienti venivano accettati come inevitabili.
Cercando invece di migliorare da soli la situazione, fu loro possibile utilizzare le attrezzature con molta più facilità rispetto al passato.
Queste attività continuarono anche una volta arrivata la ripresa economica, finita la crisi del petrolio, e le capacità produttive dell’azienda I. fecero un salto di qualità enorme.
Certo all’inizio era stato molto doloroso sentirsi dire di non fabbricare nulla, ma dopo essersi dedicati con calma e perseveranza alle attività di miglioramento, i lavoratori furono in grado di conoscere gli “sprechi della sovrapproduzione” e di gustare la gioia che deriva dall’impegno nel kaizen.
A volte, per far radicare il Sistema di produzione Toyota e per impadronirsene veramente, è necessario anche sottoporsi a una terapica drastica.
Powered by Premiata Fonderia Creativa & Performarsi.
