Negli ultimi anni sempre più aziende in tutto il mondo stanno investendo in progetti di Lean Transformation, tanto che oggi esse non competono più sui processi, ma sulle capacità di migliorare continuamente tali processi.
Allo stesso tempo tuttavia, numerose aziende che hanno implementato iniziative di miglioramento continuo non sono riuscite ad ottenere ciò che si prefiggevano di raggiungere.
Un’indagine condotta nel 2007 dal “The Industry Week” ha rivelato che il 70% delle aziende statunitensi di manufacturing avevano attuato interventi di Lean, ma il 74% di esse erano rimaste deluse dal progresso che stavano facendo e non avevano ottenuti i risultati sperati. Tale dato venne riportato da Rick Pay, presidente della R. Pay Company, in un articolo dal titolo provocatorio: “Everybody’s jumping on the lean bandwagon, but many are being taken for a ride”, che può essere tradotto con “Tutti stanno saltando sul carro della Lean, ma molti finiscono per essere presi in giro”.
Di fronte a tale evidenza la domanda che ci facciamo è: ma la Lean funziona?
Per trovare una risposta, è utile ripercorrere lo studio svolto da Gopesh Anand, Peter T. Ward, Mohan V. Tatikonda e David A. Schilling nel 2009, pubblicato nel Journal of Operation Management e intitolato “Dynamic capabilities through continuous improvement infrastrusture”. Con l’obiettivo di contribuire alla stesura di una teoria sul miglioramento continuo, i quattro ricercatori hanno analizzato cinque aziende in cui la Lean aveva portato risultati importanti ed evidenti, svelando i segreti del loro successo.
Le cinque aziende statunitensi che hanno partecipato in condizione di anonimato alla ricerca sono state selezionate con criteri ben precisi. Si è consapevolmente tentato di mettere insieme, infatti, un campione di aziende impegnate con successo in attività diverse (sia di produzione che di servizi), e che almeno da cinque anni avessero intrapreso progetti di trasformazione snella.
I quattro ricercatori hanno intervistato più volte sia i manager sia i capi progetto di ogni singola azienda e, inoltre, hanno avuto accesso ai dati sensibili dell’azienda, riuscendo così a definire gli elementi chiave del miglioramento continuo.
Ciò che è emerso è che tutte le aziende avevano interiorizzato il concetto che il successo della Lean affonda le sue radici su tre grandi categorie decisionali, definite già nel 1994 da Bartlett e Ghoshal: Purpose, Process e People.
Purpose: Il top management di ciascuna società studiata ha sottolineato l’importanza di determinare obiettivi multilivello, pur mantenendo una visione strategica unitaria. E’ fondamentale ai fini del successo facilitare la partecipazione dei manager di medio e basso livello nella formulazione della strategia da seguire incentivando la formazione di team interfunzionali e mantenere sempre viva in tutta l’azienda l’attenzione sui progetti in corso.
Process: “la fisiologia di un’organizzazione deve sostenere la sua psicologia”. Non a caso la strategia definita nella categoria Purpose è stata condivisa in tutte e cinque le aziende con tutto il personale, creando quindi una cultura aziendale del cambiamento continuo a tutti i livelli. E’ necessario che ogni singolo dipendente venga messo nelle condizioni di apprendere e applicare gli strumenti proposti dalla Lean, in modo tale da renderlo in grado di misurare, valutare e migliorare i processi di propria competenza.
People: ogni top management del campione analizzato si è mostrato ben disposto a investire nelle proprie risorse per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. E’ fondamentale, infatti, studiare e offrire percorsi di carriera e di formazione ai dipendenti per motivarli a partecipare in maniera proattiva e propositiva ai progetti di miglioramento interno. In tutte e cinque le aziende, ad esempio, a coloro che venivano designati responsabili di progetti, venivano promesse, alla fine del loro incarico, promozioni all’interno della loro funzione originaria.
Decisioni appropriate assunte dal top management delle cinque aziende analizzate hanno permesso loro di dimostrarsi particolarmente performanti in un ambiente dinamico, imprevedibile e altamente competitivo com’è il mondo oggi.
Questa ricerca ci fornisce una grande lezione generale: LA LEAN NON E’ PER TUTTI !
Non basta affidarsi alla tecniche e sperare nel cambiamento senza definire obiettivi precisi e noti a tutta l’azienda.
Non basta applicare gli strumenti di misurazione e riprogettazione proposti dalla Lean senza far capire alle proprie risorse l’importanza di essere e sentirsi promotori del cambiamento.
Non basta semplicemente formare il personale sui nuovi metodi di miglioramento dei processi senza mettere in atto meccanismi di coinvolgimento e formazione per la gestione e soprattutto il mantenimento delle iniziative.
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