I nuovi modelli organizzativi

Negli ultimi mesi sentiamo parlare molto spesso di VUCA Economy, in un contesto volatile, ambiguo, incerto e complesso; accelerato sicuramente da quella che chiamiamo twin transition.
Alla luce di tutto ciò, i modelli organizzativi che conosciamo, rimasti invariati negli ultimi 100 anni, hanno ancora un senso? 
Con questo articolo vorremmo solleticare qualche solida certezza in ambito organizzativo, accedere attraverso il dialogo ad una nuova consapevolezza e creare un impatto.

Perché è difficile cambiare prospettiva?

Le organizzazioni sono progettate per avere dei limiti nella sperimentazione; questo da un lato è funzionale, dall'altro limita lo stimolo al cambiamento.

Il mondo del lavoro oggi si può descrivere come ansioso, non lineare e non comprensibile. 
Alcuni dati del 2022 appartenenti al Microsoft Future of Work Report mostrano che i leader faticano a stare al passo con le aspettative delle persone. 
In particolar modo vi sono 3 bisogni che non vengono soddisfatti: il Bisogno di Flessibilità, l'Autonomia e l'Ascolto. 
Il 74% dei Manager sostiene di non aver abbastanza risorse o capacità di influire per generare il cambiamento nelle persone, nonché, il 54% di essi afferma che la leadership abbia perso il contatto con le persone. 

Con l'introduzione nel mondo del lavoro della Gen Z e dei Millennials, inizia a prendere forma il pensiero che troppe decisioni vengono prese Top-Down e che le organizzazioni siano troppo gerarchiche. Tutto questo comporta un turnover elevato, il 50% delle nuove generazioni lascia il proprio posto di lavoro entro un anno dall'inserimento, il 75% entro 5 anni. 

Questo sentimento crescente, ha comportato il crollo del livello di engagement interno alle organizzazioni. Le persone realmente ingaggiate in tutta Europa - secondo lo studio di Gallup 2022 - sono solamente il 14% degli occupati. Se analizziamo il dato in base al genere o all'età il risultato non varia. 
La decrescita dell'engagement ha portato ad un aumento delle dimissioni volontarie (+20%), spinte anche dal sentimento post-pandemico di avere un diverso equilibrio fra vita privata e lavoro. 

Come possiamo reagire a questo mutato contesto? 
Gary Hammel ha cercato di dare una formula matematica all'antifragilità, cioè alla capacità di reagire strategicamente al contesto, o, come viene chiamata comunemente, resilienza: 

[(numero delle idee x qualità delle idee) / interazione] x coefficiente →  (dato da: ampiezza / velocità di propagazione x coerenza)

La gran parte delle aziende, oggigiorno, funzionano con decisioni prese al vertice, e, con vertici che hanno una bassissima consapevolezza. Questo fenomeno si riflette nei dati, in quanto solo l'11% dei dipendenti ha la liberà di sperimentare sul posto di lavoro. 

Il cambiamento non dipende esclusivamente dalle persone, in quanto vi è il fenomeno dell'inerzia organizzativa. Le organizzazioni sono progettate per porre barriere e limiti agli sforzi di sperimentazione, per salvaguardare la propria affidabilità. 
Le organizzazioni esistono per rendere difficile il cambiamento come conseguenza di un modello dove la riproduzione è il fattore competitivo chiave. Nel fare questo, però, limitano l'organizzazione nella sua innovazione ed il cambiamento, promuovendo l'inerzia. 

Le Organizzazioni fluide sono la reazione naturale.
Le loro caratteristiche sono:  
Purpose e Impatto → anche più che → Valore per gli azionisti 
Autorità Distribuita → anche più che → Gerarchia e comando 
Apprendimento Evolutivo → anche più che → Previsione e pianificazione
Collaborazione Paritetica → anche più che → Competizione interna
Trasparenza → anche più che → Riservatezza 

Le aziende eccellenti sono accomunate dal fatto di tendere a fare più cose che "stanno a sinistra" rispetto a quelle che "stanno a destra". 
La Proposta e l'impatto sono molto attrattive, sia verso potenziali collaboratori, che verso il cliente esterno. 
Inoltre, si tende a passare dal concetto di delega, vista come esercizio del potere che decide in modo  non formalizzato di cederlo verso il basso, isolando gli ambiti in cui le decisioni possono essere prese in modo totalmente indipendente e dare loro una dignità, fino ad arrivare ad aziende totalmente autorganizzate. In quest'ultimo caso non esiste il management come ruolo, ma solo come funzione espletata perché l'azienda ha bisogno di essere coordinata. 

Autorità distribuita è un concetto che, a questo punto, sorge spontaneo, la decisione viene presa là dove c'è la competenza specifica. Si può sperimentare in alcuni ambienti decisionali molto specifici o solo in team. 

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Chiara Tegon, Senior Marketing Coordinator CONSIDI