Agrex s.p.a. è un’azienda padovana che produce e commercializza macchine agricole ed impianti agroalimentari, fortemente orientata al mercato estero. Nel 2007 l’azienda ha avviato un’importante progetto, tutt’ora in corso, di “Lean Transformation” finalizzato alla ristrutturazione dei principali processi aziendali, a partire dallo sviluppo nuovo prodotto per finire alle spedizioni, passando per la pianificazione e programmazione della produzione e il processo produttivo.
I numeri registrati da Agrex fino ad oggi dimostrano un raddoppio del proprio fatturato nel triennio 2010 – 2013, raggiungendo quota 21 milioni di euro.
Attraverso questo articolo cerchiamo di condividere uno degli interventi di miglioramento all’interno dell’area produttiva dello stabilimento. Si tratta del progetto svolto di recente nell’area riservata all’assemblaggio e collaudo degli essiccatoi, macchine di punta della produzione di Agrex.
Gli essiccatoi rappresentano il prodotto di maggiore complessità fra quelli a catalogo, con circa 700 codici in distinta base e una dimensione finale che raggiunge i 9 metri di lunghezza e gli 8 di altezza. Si tratta di una macchina articolata, nata per consentire al cereale di conservarsi nel tempo mantenendo intatte le caratteristiche organolettiche, ed essere utilizzato per le successive lavorazioni.
Il progetto di ottimizzazione di quest’area, attraverso soprattutto la riduzione dei tempi di assemblaggio e degli spostamenti, figurava come caposaldo tra gli interventi di supporto operativo.
Le attività si sono avviate con una importante fase di misurazione, volta a definire quella che in gergo si chiama “baseline”, ovvero il punto di partenza, il contesto di performance dal quale si parte. Mappare e misurare il processo per ottenere le informazioni con le quali prendere le decisioni sugli interventi futuri è il primo passo per raggiungere obiettivi ambiziosi. Le decisioni strategiche dovrebbero essere sempre “Data driven”, ovvero guidate dai dati.
Materiali, informazioni e persone sono stati mappati attraverso strumenti Lean / TPS come la Process Flow Chart o la Spaghetti chart.
La situazione di partenza era costituita da un tempo di assemblaggio complessivo che si attestava a 28 ore/uomo. Di queste, solamente il 27% circa (7h 45’) risultavano essere a “Valore Aggiunto” per il cliente, ovvero attività di trasformazione che aumentavano il valore del bene agli occhi di quest’ultimo. Il restante tempo, oltre il 70%, era puro spreco ovvero “Muda”.
I principali Muda misurati riguardavano le movimentazioni di materiali e attrezzature (30%) e le perdite di processo legate a lavorazioni in opera o a rilavorazioni (10%). Il dato rilevato dalle percorrenze, pari a 16,6 km per la realizzazione di un singolo prodotto finito, confermava l’evidente inefficienza della disposizione dei materiali rispetto al processo di assemblaggio.
L’intervento in reparto si è quindi configurato come un “Cantiere 5S”, finalizzato all’ordine, alla pulizia, alla standardizzazione e al miglioramento continuo. Il gruppo di lavoro è stato composto dall’ufficio KPO (Kaizen Promotion Office) nonché dal personale produttivo e tecnico. La partecipazione di chi concorre quotidianamente alla realizzazione del prodotto, il cosiddetto “coinvolgimento dal basso”, è uno dei fattori chiave di successo delle iniziative di miglioramento perché rende protagoniste le persone e porta loro ad utilizzare proficuamente esperienza ed ingegno.
Il primo importante passo è stato quello della separazione e della rimozione dall’area di tutto ciò che risultasse essere superfluo o non utile. Questa azione porta a rivisitare la posizione del solo materiale necessario. Il passo successivo è stato la progettazione del nuovo layout di reparto, finalizzato alla riduzione delle percorrenze. Poiché i componenti appartenenti ad un essiccatoio sono molto voluminosi risultava impossibile lo stoccaggio della totalità del materiale in prossimità delle postazioni di assemblaggio. Per ovviare a tale situazione è stata realizzata un’area per il kitting delle parti al fine di giungere alla postazione di montaggio con tutto e solo il materiale necessario al completamento dello specifico prodotto finito. Contestualmente al riposizionamento del materiale sono state individuate delle strutture di stoccaggio maggiormente ergonomiche e allineate alle esigenze di immagazzinamento.
Parallelamente alle attività nel “genba” (luogo in cui avvengono le attività di valore), sono state individuate ed effettuate oltre 60 modifiche tecniche alla macchina, al fine di ridurre le attività a “non valore aggiunto” legate a rilavorazioni o regolazioni svolte fino a quel momento dal personale durante le fasi di montaggio.
L’intervento è proseguito con la creazione di nuovi standard di assemblaggio e di confezionamento dei componenti a garantire la diffusione delle “Best Practices”, patrimonio solitamente degli operatori più esperti, per ridurre la variabilità dei tempi di montaggio. È stato rivisto integralmente il processo d’imballaggio dei codici intervenendo sulla sequenza di preparazione, sulle attrezzature e sul layout, nonché introducendo una nuova UdM (Unità di Movimentazione) dedicata al trasporto di questi ultimi. Il risultato ottenuto ha determinato un incremento del servizio al cliente, della qualità in termini di integrità dei pezzi a fine trasporto, e alla riduzione dei tempi di carico.
Alcuni dei risultati raggiunti, prima e dopo alcune attività, sono riassunti nella seguenti tabelle:
I tempi di montaggio si sono ridotti del 36% circa ed è stata integralmente eliminata la necessità di sollevare l’essiccatoio durante le fasi di montaggio. Significativa è anche la riduzione della percorrenza, diminuita del 64%, grazie soprattutto alla creazione di una struttura per il kitting che permette all’operatore di avere a disposizione nell’area di lavoro tutto il materiale di cui necessita.
Si è lavorato inoltre per estendere il programma di miglioramento continuo (già attivo in altri reparti di produzione, basato sulla raccolta e implementazioni dei suggerimenti raccolti dagli operatori) e il piano di auditing periodico con l’utilizzo delle Radar chart. Con questi ultimi tasselli, finalizzati al mantenimento quotidiano del processo di miglioramento, si garantisce il continuo affinamento dei propri standard operativi al fine di:
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